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关于银行绩效管理的调查报告

来源:论文联盟  作者: [字体: ]
关于银行绩效管理的调查报告
商业银行绩效考核机制是商业银行为实施其发展战略,实现其发展目标,而对所属分支机构、部门和员工的绩效(包括工作行为、方式及其结果)进行评价考核,并以相应的激励约束手段作为员工价值分配依据的一套制度安排。绩效考核机制不仅体现了商业银行的发展理念和经营思路,而且因直接影响员工的切身利益,对员工行为有着重要影响,故又被业内俗称为商业银行经营管理的“指挥棒”。随着我国银行业全面对外开放的日益临近,中资银行将面临更加激烈的市场竞争,如何建立一套科学、有效的绩效管理体系,通过合理的绩效考核机制保证中资银行稳健发展,并提升核心竞争力以应对全面开放的挑战,是当前亟需解决的问题。
在自学了《有效管理十八项技能》后,我调研了目前我行的绩效考核办法及执行情况以及执行后的效果,特将调研结果汇报如下:
一、我行经营绩效考评方案的主要思路
1、进一步完善支行的绩效考评构架
在当前支行经营组织模式逐步向扁平化管理过渡的情况下,由于在原有二级支行基础上增加了营业部和直属管理网点的组织模式,因此必须通过经营等级评价方式,在考核上做到分类指导。营业部将参照支行专业部室的考核方式;对原有二级支行的考核将提高计划分的权重;对直属管理网点将简化考核项目。
2、进一步完善支行的内部计价机制
为更好地发挥全行整体经营优势,促进支行各项业务的快速发展,支行将制定和完善内部计价机制,以客观公正地评价各行、部的经营业绩,调动各经营部门的积极性。
3、进一步完善支行员工岗位绩效考评体系
支行现行的绩效管理主要依赖于任务指标的考核以及视最终完成情况来实施分配,过分强调了考核和分配环节在绩效管理中作用,而相对忽视了整个经营过程与最终结果之间的有机结合。为此,在明年的绩效管理中,支行在完善现有的考核模式基础上,进一步引入绩效过程管理,一是把追求结果和关注过程结合起来,一方面通过财务指标直接评价员工的工作结果,反映任务绩效的完成情况,另一方面,通过行为性的描述来显示对工作结果造成影响的因素,反映周边绩效的综合考察,将员工的能力、态度、业绩有机结合,更加真实、清晰地反映员工表现情况。
二、我行银行绩效考核机制的特点
从该银行的绩效考核办法可以看出目前我行绩效考核机制的一些特点:
1、从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核。初步形成了全行统一的包括考核原则、考核对象、考核指标、考核方法及奖惩措施等内容的绩效考核管理办法,分别对下属分支机构、管理部门、员工等不同层次进行考核。考核内容则从单纯的存贷款规模等简单目标或者时点效应指标,发展到以利润考核为核心、以信贷资产质量为刚性指标、兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。
2、突出量化考核,由定性考核为主向定量考核为主转变。
3、开始建立质量型绩效考核机制。当前中资银行绩效考核机制正处在从外延式数量型管理向内涵式质量型管理的转变过程之中。尽管目前仍对存贷款规模进行考核,但考核指标已由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长额(率)及市场份额等相对指标。考核指标体系则转变为以效益(利润总额、资产利润率、人均利润、经济增加值等)、资产质量(不良贷款余额、不良贷款比率、新增不良贷款比率、现金清收率等)、业务规模(各类存贷款、中间业务收入及占比等)为中心的均衡考核,并且效益类指标权重不断提升。
三、目前我行绩效考核机制的缺陷
中资银行绩效考核机制的理念缺陷主要表现在忽视管理质量和管理效率,导致规模扩张盲目、财务核算失实、约束弱化、激励扭曲等问题。虽然该银行绩效考核办法中已经考虑了营业费用率,并对利润进行有效风险调整及充分拨备但其仍然存在以下问题:
1、业务费用粗放式管理,导致财务核算失实及不正当竞争
中资银行绩效考核的一种普遍做法是实行“两率”考核,年初确定“费用率”和“工资奖金率”,将业务费用、工资奖金与考核指标直接挂钩。指标完成情况好,则费用多、奖金多;指标完成情况不好,则费用少、奖金少。这种简单、刚性、混淆的费用管理理念,其弊端已暴露无疑:
一是“两率”考核在实践中演变成了简单的“费用包干制”。一方面,容易导致被考核机构(支行)“内部人控制”问题,滋生经济犯罪。二是业务费用的粗放式管理还为违规经营、不正当竞争提供了操作空间,加剧了中资银行间的恶性竞争。
2、内控管理考核严重滞后,导致约束弱化问题突出
这是中资银行绩效考核机制的又一理念缺陷,更是绩效考核机制达不到预期绩效改进目标的根源所在。内控管理考核的严重滞后使得银行不同部门间难以发挥有效制衡作用,致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。约束弱化问题突出表现在三方面:
一是重经营业绩、轻内控管理的倾向比较突出。在中资银行考核指标体系中效益指标和业务发展指标权重过高,而内控管理、合规经营类指标权重较低。二是考核方法上重事后惩罚、轻事前和事中考核。中资银行对内控管理的考核主要采用一票否决制,一旦被考核机构发生案件或者重大违规事件,就取消其季度及年终奖金分配资格。这种“秋后算帐”式的考核方法无法发挥事前预防和事中监控作用,容易导致分支机构或员工产生侥幸预期,放松对内控管理的重视。一些支行甚至为了考核奖励而故意隐瞒问题,直至弄虚作假,导致信息失真,阻碍了银行系统内信息的有效传递。三是层级考核与组织架构之间不相容,被考核机构的内在制衡机制难以发挥作用。
3、考核指标以财务指标为主导,不能体现和引导未来绩效
商业银行经营管理“指挥棒”的绩效考核体系应该囊括上述因果关系链中各方的财务指标、内部运营指标、客户指标和员工发展指标,本文由论文联盟http://www.LWLM.Com收集整理并通过上述四方面指标间的相互驱动实现绩效考核、绩效改进与经营业绩目标的良性循环。该银行的绩效考核办法只能从财务角度而不是从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度;只能反映商业银行过去的经营结果,不能反映其内部运营过程和未来发展状况,更不能从员工发展角度提高员工的整体素质。
3、管理会计核算不到位,导致绩效考核无法精细化。由于我行长期以来管理会计职能缺位,缺乏一套完整的核算机制和办法,目前要进行量本利核算将成本、费用、收益细化到每一笔业务或每一个人难度颇大。
4、结果考核和过程考核还很不明确。例如我行营销人员,特别是信贷营销人员的工作包括了日常信贷管理工作、贷后管理工作、贷前营销工作等几个方面。如果只对结果考核,那势必会使信贷员将工作重点偏向于贷前营销,而完全不重视日常信贷管理工作、贷后管理工作。实际工作中我们看到由于对信贷员的考核指标长期偏重于信贷业务量的指标,即贷款增量,导致信贷员对各项统计工作、日常调查工作、贷后管理工作大多敷衍了事,导致了我行信贷管理工作薄弱。同时,一笔信贷业务在发放前必须做大量的准备工作,如对企业做深入细致的调查,撰写调查报告、收集企业的各类资料,然后完成支行审贷部门、贷审会和签批人提出的各项要求。一圈忙下来,可能贷款最终还是被分行否决或者由于我行贷款条件过于苛刻或者由于企业原因或者由于他行竞争的原因,总之最后贷款没有发放。对信贷员来说,在现行以结果为目标的考核制度下这些付出都无法得到证实和回报。因此我认为对营销人员应该结果考核与过程考核相结合。
《有效管理十八项技能》一书确实在管理方面给了我很多的启发,值得反复地研读,并在工作中加以实践应用
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