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我国国债发行规模影响因素的分析

来源:论文联盟  作者:姚捷 [字体: ]

我国国债发行规模影响因素的分析

一、引言
  随着我国的市场经济在不断地发展和完善,在市场经济中,民营企业能否进行有效的财务管理对企业的可持续发展具有重要的意义,而且,传统简单的仅仅以资金的核算作为基础的财务会计管理已经不能够满足现代的企业创新持续发展的相关要求,所以,在现代社会主义的市场经济条件下,深入研究民营企业的财务管理的改善方法有着很重要的理论和现实意义。鉴于企业的财务会计管理工作的内外环境的不断变化,这就需要财务管理人员能够不断更新财务管理的意识以及观念,主动要求提升自身的财务管理水平,让企业可以在激烈的竞争市场环境中立于不败之地,占据市场一席之地。财务管理是基于企业的在生产过程中较客观存在的一系列的财务活动和财务关系而产生的,是组织企业资金活动、处理企业同各方面的财务关系的一项经济管理工作,是企业管理的重要组成部分。
  二、我国民营企业财务管理中存在的问题
  (一)财务管理意识淡薄,观念滞后
  尽管目前民营企业也已经被推入到了市场经济的大环境之中,但是在计划经济的条件下所形成的观念、习惯却不能够很快地改变,虽然树立起几点市场经济的防风险意识以及危机意识,然而,在财务管理上风险的防范意识和防范措施却是十分滞后的。之前很长一段时间,企业仅仅是把财务管理理解成为是借钱、付款以及财务纪律的执行,只是财务部门的事情,这就使财务管理脱离了经营活动和经营管理的举措之外,企业的财务管理完全称不上是管理。到现在,国家的外贸企业都进行了相应的改革,这次又形成了所有权、经营权高度的统一,企业的投资者同时也是经营者,企业的家族化的管理现本文由论文联盟http://www.LWlm.COM收集整理象十分重,领导层大多都是业务出身,他们对企业各项业务较熟悉,所以,在日常的决策中,不自觉地就偏向业务方面,出现重业务、轻财务和融资、轻管理的这种情况,财务管理并没有纳入到企业管理有效的机制当中,这样财务管理就失去了它在企业的管理中的地位和作用。
  (二)财务人员管理水平不高
  因为民营企业的多年改革,导致企业的有经验、能力的会计财务人员选择到更好的单位,这就造成了财务人员的队伍极其不稳定。另外,企业财务人员只是注重会计核算等方面的知识、经验,并未将工作的重心从对凭证账簿管理转移到业务环节以及原始业务的信息管理上,他们对财务管理各个工作的阶段应该具备的专门的知识,比如财务预测、决策、控制、预算和分析等各个方面的知识还是十分匮乏的,不能够适应企业的财务管理要求。
  (三)预算考评指标的科学性、系统性较弱
  目前,民营企业的全面预算管理单在预算的编制、预算的执行及预算的结果等的考核当中仍存在诸多的问题,以浙江地区为例来分析,主要有以下的几个方面:
  三、完善财务管理工作对策建议
  (一)进行宣传,树立资金意识及风险防范意识
  第一,作为一个外贸企业的负责人,一定要具有高度的防风险的意识,不光仅仅是要顾好资金的筹集,还要提高资金的管理。第二,外贸企业的内部还要进行比较广泛和深入的资金的风险宣传系列活动,统一思想并提高认识,特别是提高对盲目的放帐和随意的放帐的风险认识。第三,要明确收帐和催帐是业务人员以及相关部门的不可推卸的责任。
  (二)提高财务人员管理水平
  第一,规范会计机构设置。各乡镇政府、市直行政事业单位必须单独设置或综合设置会计机构,配备专职会计人员,进行独立核算。各单位全部财务收支活动必须在单位负责人领导下,由会计机构统一核算管理。第二,明确会计机构职责。各单位会计机构的基本职责是:建立健全内部财务管理制度,依法进行会计核算,实施会计监督;依照财政部门要求,合理编报预算,组织预算执行,统筹安排,节约使用各项资金,保障本单位正常运转;定期编制财务报告。第三,强化对会计工作的领导。各单位负责人要加强财政、财务管理法律法规的学习,不断提高执行财政政策、财务制度的自觉性,增强依法理财的能力。财会人员的岗位要保持相对稳定,原则上不得兼任其他工作,以保证其主要精力从事会计核算和财务管理工作。
  (三)加强全面预算管理
  1.有效实施战略的全面预算管理
  在民营企业推行了全面的预算管理前,就要认真分析拥有的资源及市场的现状,明确公司中长期的发展目标,以此作编制全面预算的基础,让各期的预算都能顺利衔接。当公司的战略目标确定之后,公司的年度预算的编制就要依据年度的战略目标,并考虑到下年度的公司资源和市场的变化等因素,及时地调整预算指标。另外,还要做到有效地执行,使得公司全面的预算管理落到实处,而不是形式主义,要在全体员工中进行教育,增强其全面预算战略意识。
  2.制定针对性的预算目标并进行落实
  因为民营企业内部的预算控制就应该有文字上的制度约束,以此来规范全体员工。作为民营企业的管理人员,很多人员都会凭着自己的主观随意性来进行,所以,公司内部就要有一套约定俗成的管理制度。而且在预算目标确定之后,为了能够确保目标成本按时完成,就必须将成本的指标进行层层的分解,并下放到内部的各单位、各部门,让每个岗位都能够承担起降低目标成本的责任。另外,还要制定出配套的相应的控制的措施,形成“至上而下的层层分解、至下而上逐级保证”式的成本的控制体系。以产品的目标成本及其指标的分解体系作为标准,对内部的各单位实际的成本完成的情况进行考核,并进行严格的奖罚制度。通过相关的考核,把每位员工的工资的收入和公司的经济效益紧紧地联系在一起。

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