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加强家族企业人力资源管理的思考

来源:  作者:陈锋  [字体: ]

 [摘要] 在 现代 企业 管理中,人力资源成为了第一资源,其重要性也日渐凸显。甚至可以说,是否重视和加强家族企业人力资源管理,不仅直接关系到家族企业的经营现状,而且关系到它的兴衰成败。本文立足于当前家族企业人力资源管理的现状,探讨了家族企业人力资源管理中存在的 问题 ,指出了加强家族企业人力资源管理的具体途径,为加强和改进当前我国家族企业人力资源管理提供一些基本的 参考 对策。
  [关键词] 家族企业 人力资源管理 思考
  
  所谓家族企业,是指以血缘关系为基础,以家族利益为目标,同一家族成员掌握全部或大部对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。现阶段,我国的家族企业是我国非公有制 经济 的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式,家族企业无论在 发展 生产力、扩大劳动就业方面,还是在满足 社会 需求、促进地区经济繁荣等方面,都起着举足轻重的作用。尤其是改革开放以来,我国的家族企业发展比较迅速。然而,家族企业的平均寿命却比较低,可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源,主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。因此,要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大,就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面,进行较为深入的探讨和思考。
  一、当前我国家族企业人力资源管理的现状
  人力资源是知识经济 时代 的第一资源,也是知识经济时代的重要组成部分,是企业生存和发展的必备资源。当前,家族企业是我国非公有制企业的一种主流企业形式。无论是何种方式的家族企业,人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。家族企业人力资源管理的根本目的是把企业所需的人力资源吸引到本企业来,将他们保留在本企业之内,并调动他们工作的积极性,开发他们的潜在能力,使他们能够全身心地投身于企业的发展壮大。随着市场经济改革的不断发展,家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化,竞争变得更为激烈,我国大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现了如下的情况:
  1.家长式、集权式的管理方式。家长式管理,也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理,主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理 方法 以及“家长”的示范效应等方式,来完成企业的人事管理。在家族企业中,所有权主要为业主及其家族所掌握和控制,重要管理岗位主要为家族成员担任,企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。即使有些家族企业发行股票成为上市公司,家族仍然以多数股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企业的经营决策管理方面,一般都是老板一人说了算,在下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策,同时要求下属绝对服从。这种高度集中的决策机制,在家族企业创业初期是高效率的,能够形成强大的领导核心与执行能力,能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应,推动企业快速发展。然而,由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里,家族企业的命运维系于一身,特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时,不仅容易造成决策的失误,而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。
  2.注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用,任人惟亲,而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中,具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人,而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。这种注重关系的企业治理方式,能够借助亲情增强家族内部的凝聚力,使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。在我国家族企业,自己人与外人概念的存在,已是一种客观事实。《 中国 私营企业发展报告》表明,20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理,而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。据调查,在家族企业中,总经理、副总经理有66%来自策事长或总经理亲属,其他重要部门(如采购、则务等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。家族企业试图用血缘、亲属关系来保证企业资金的安全,来确保企业的顺利运转。总而言之,家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的。所以,注重关系式治理,是当前我国家族企业人力资源管理的比较盛行的做法。
  3.重使用轻开发的用人制度。人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源,是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识,而人力资源开发最有效的方式就是 教育 培训。许多经济学家认为,对智力资本的经营是企业经营的最高层次。但是, 目前 大多家族企业还没有达到这样一个阶段。家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象,而这种现象主要体现在对员上培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员,尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视,甚至不计投入;非家族员则重使用轻培训,不愿承担人才培养的投资成本,担心对人力资源的投资得不到回报,缺乏充分开发培养的积极性。不少劳动密集型企业,宁可花费大量资金进行设备投入,也不愿意增加人才培养的投入。在我们对某地区家族企业人力资源管理的调研中发现,51%的受调查企业未制定培训计划,49%的受调查企业虽然制定了培训计划,但是其中71%的企业执行不力或没有执行。93.8%的企业培训投入在5%以下。这种情况的存在,无疑将企业人力资源的能力局限在现有水平上,一旦企业发展壮大,则缺乏相应的人才支撑,从而制约企业的发展。
  二、家族企业人力资源管理中存在的问题
  改革开放以来,家族企业以其快速的发展逐渐成为我国非公有制经济的重要组成部分,在国民经济中已占据了重要地位,发挥了重要作用。但是,人力资源管理问题,依然是家族企业中亟待解决的重要问题。目前我国家族企业人力资源管理中存在诸多问题,主要表现在以下几个方而:
  1.人力资本产权不明晰。企业人力资本产权,是指人力资本所有者凭借其自身的人力资本通过与物质资本所有者博弈而得到的相关权利,这个权利最终表现为收益权和部分控制权。它由劳动者的知识、技能和体力等构成。家族成员之间由于特殊的亲属关系,不但物质资本产权不甚明确,人力资本的产权更加模糊。作为人力资本所有者的家族成员,因为产权不明晰,许多成员并不能从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益。主要表现为:某些家族成员为企业发展做出了贡献,但因为在家族中的地位不高,得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企业中,处于“圈外人”的角色,也可能得不到体现其人力资本的收益。这种产权模糊的状况,不仅 影响 家族企业的健康发展,严重时还可能引起家族成员内讧,最终导致家族企业分崩离析。
  2.聘用人员排他性现象突出。家族企业的人力资源模式,不利于吸收更有价值的社会人力资本。由于招聘范比较狭窄,家族企业需要人时,首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员,并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。另外,家族企业招聘人员的方法也比较简单,一般只是按照个人 简历 情况作概括性地了解而没有进行全面测评即被聘用,这样就出现人与事不匹配,最终导致所招聘到的人员不尽人意。而在任用人的时候,则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑,使外聘人员不能很好地融于企业,不能将自己的能力充分地发挥出来。
  3.激励机制不健全。有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中,企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系,企业主对激励的理解十分简单,认为激励就是“奖励和惩罚”。从 理论 上 分析 ,当员工的货币收入达到一定数额以后,物质刺激并不总能起到预期的作用。同时,家族化管理的企业,由于内部特殊的人际关系格局,使得“圈内人”与“圈外人”划分明显,两者之间缺乏亲密感和信任感,圈外人对于企业缺少安全感、归属感。特别是一些家族企业仍然怀有“非我族类,其心必异”的想法,认为他们未必靠得住。这种观念不仅会破坏企业的团结,而且还会影响非家族员工的积极性,降低员工对企业的向心力。因此,家族企业员工较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现,致使他们缺乏一定的精神激励。

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