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泰康人寿:打造人力资源大公司

来源:论文联盟  作者:刘兴阳等 [字体: ]

泰康人寿:打造人力资源大公司

1996年8月22日,论文联盟http://wWw.LWlm.CoM泰康人寿保险股份有限公司在北京成立。十五年来,在董事长兼首席执行官陈东升为核心的专业化、国际化的管理团队领导下,因市而兴,因势而变,已经成长为一家以人寿保险为核心,拥有企业年金、资产管理、养老社区和健康保险等全产业链寿险服务的全国性、股份制大型保险公司。
  截至2011年底,泰康人寿总资产超过3500亿元,净资产近126亿元,全年实现规模保费近826亿元,新单价值同比增长近10%。在全国设立了北京、上海、湖北、山东、广东等35家分公司,273家中心支公司,构建起完整的服务网络为客户提供及时和周到的服务。公司累计服务客户总数超过6800万人,累计理赔客户近823万人次、累计理赔金额近88亿元。
  未来,泰康人寿将坚持深耕寿险产业链,为广大客户提供“从摇篮到天堂”持续一生的全方位金融保险服务。
  那么,泰康人寿的成长都经过了怎样的发展历程?每个发展阶段面临的是怎样的问题?其人力资源管理有哪些特色,又是如何支撑企业战略实现的?带着这些问题,《HR经理人》在泰康人寿的总部采访了其助理总裁兼人力资源总监李朝晖先生。
  人才管理从粗放到精细化、规范化
  泰康人寿的成长发展历史,可以说也是泰康人寿人才引进、培养和成长发展的历史。在这15年的发展历程中,泰康的业务发展经历了四个阶段,在不同的发展阶段,人力资源管理的侧重点有所不同,但都是以选拔和培养各种优秀人才为核心,满足不同经济环境下,业务高速增长的需要。随着泰康人寿爆发式的发展,公司的人力资源管理也不断在反省中提升和完善,一步步从粗放走向精细化、规范化。
  初创阶段:修炼内功,重在奠定基础
  从1996年的公司成立到2000年,泰康人寿处在初创期。在这一阶段,因受制于当时的发展环境,尤其当时政策监管比较严格,公司的发展相对较慢,业务开展的地域仅限于北京,业务量也不是很大。那时,董事长陈东升强调建队伍、练内功,提出了开放、学习、融合的人才管理理念。首先,从海内外、业内外吸引大量的优秀高素质的人才,从招人的源头上对建百年老店形成较好的积淀;其次,坚持选拔核心骨干送出去培训,比如送到加拿大、英国、瑞士的顶级国际金融机构及保险公司去交流,学习世界上最前沿的东西。
  所以,这一阶段虽然发展缓慢,但却从人才选拔和培养角度奠定了今天泰康发展的基础。
  第二阶段:强化管理人才和专业人才的选拔培养
  从2001年中国“入世”开始,泰康启动了“沿海战略”,公司进入一个延续七年的快速发展阶段。加入WTO,给中国的保险业带来了新的发展机遇,保监会批准泰康在全国设立12家省级分公司(后又增加3家),于是泰康按照“一线巩固,二线崛起,三线决胜”的指导方针,重点在沿海等地的二三线城市设立了分支机构,这就是泰康的“沿海战略”。在这一时期,泰康的业务有了很大的飞跃,到2002年,保费已经突破50亿元,后来的几年都是成倍地增长。
  业务高增长的背后是人才的爆发式发展。这一阶段泰康在用人哲学上侧重从业务发展的角度考虑如何选人用人。因为组织结构发展太快,全国开设了上百家三级机构,需要大量的管理人才。于是公司从内部选拔了大量的基层领导干部,推到中高层来做管理者。“虽然也存在一定的‘萝卜快了不洗泥’的情况,但在这个阶段企业的用人的哲学就是以实用为主,只要能为业务高速;增长做出贡献的人就可以提拔。”泰康人寿助理总裁兼人力资源总监李朝晖这样强调。
  此外,这一阶段泰康人寿内部也做了一些深耕细作的工作,尤其在专业技术人员的引进、培养、甄别,乃至今后的任用方面做了大量基础工作。比如,在专业技术领域,泰康是全行业内第一个在保险精算系列形成非常完善的人才培养链条的公司;其他相关核心系列(比如内审、财务、IT、两核等系列)的专业技术人员,无论是招聘,还是管理和培养的要求都越来越严,目的是在业务高速增长的同时,保证各个系列不能出现任何的风险。到今天为止,泰康的核保核赔、内审、IT等在国内保险业内都是做得非常出色的,因为公司这几个系列的人才是被业内同行挖角最多的,可以说泰康人寿为业内贡献了大量的专业人才。
  可见,在第二阶段,业务的高速增长带来了对人才的大量需求,管理人员和专业技术人员得到了空前的重视和培养。
  第三阶段:业务转型追求内涵价值,高盛入股带来理念革新
  从2008年到2011年,泰康进入转型阶段,这个阶段从业务上更强调内涵价值。在保险行业里,以前业绩排名仅仅衡量年保费总额,而现在泰康逐步在进行转变,从只关注保费收入绝对总额转变为关注能为公司创造多少新单价值。
  在助理总裁兼人力资源总监李朝晖看来,转型阶段最痛苦的就是观念的转型。从经营观念来看,主要以对新单价值贡献率的诉求代替了以前单纯对保费额的诉求。从管理观念来看,最大的转变或者最痛苦的转变就是人,因为在这个转型期,泰康已经出现了很多的瓶颈,很大的一点就是人的瓶颈。“尤其在2008年到2011年这么一个特殊的金融危机阶段,整体经济形势不好,国家的发展宏观调控趋紧,在对人员的选用育留方面有哪些新的举措,如何让老员工更好地发挥作用,从上到下都是很痛苦的。”
  在这一阶段,泰康人寿在2008年启动实施了由全球知名的合益咨询公司设计并主导推进的人力资源改革项目,建立起公司组织架构管理、岗位体系管理和薪酬体系管理等一整套体系性制度,实现与国际化的人力资源管理思路接轨。2009年全面启动E-HR项目,提高人力资源工作效率、质量和参与度,打造一流的人力资源管理信息平台。2010年企业年金方案实施,进一步完善员工薪酬福利制度,让员工享有自信、尊严、优雅的退休生活,为建设人力资源大公司构建了规范的制度和先进的技术基础。
  2011年4月,高盛集团入股泰康人寿成为股东之一,在中国经济界、金融界轰动一时。当然,高盛作为股东对泰康也提出了新的要求,这对管理决策带来了冲击。在管理理念上提出的要求有两点:一是对人力资源要重视,这给新员工如何选拔、员工怎样焕发青春作贡献等人力资源选育用留的各个方面都带来了很多启发;二是在产品上和业务上对客户要更加重视。
  高盛有一个全球著名、也非常昂贵的“松树街培训计划”,聘请全球顶级的教授和顶级公司的CEO来

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